谢志杰，项目管理者联盟产品管理首席顾问，台湾睿杰项目管理顾问公司总经理，史丹佛创新管理顾问公司总经理。美国Stanford斯坦福大学硕士，托福考试世界纪录保持人，国际项目管理学会(PMI)东亚区地区发展总召(Mentor),2013年度中国10大优秀项目管理培训师,中国企业杰出人物荣誉称号,2013年-2015年任PMI项目管理协会东北亚区总召集人，2016年起任PMI项目管理协会RCP全球委员。NPDP国际新产品开发管理师，OPM3顾问师，PMP国际项目管理师，CBAP国际商业分析师。曾任职于琉璃奥图码处长，索尼爱立信首席项目经理，罗技电子项目经理。擅长新产品开发管理、跨国跨文化跨平台国际项目实力分享、创新与项目管理、风险管理、企业与项目管理等方面。

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项目管理者联盟于2016年在国内率先引进全球权威产品开发管理机构产品开发管理协会（PDMA,Product Development Management Association）的产品开发全球最佳实践与管理体系，并同步推出国际产品经理权威认证NPDP，帮助中国企业转型产品管理时代。

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1.【项目管理者联盟】谢老师您好：非常感谢您在百忙之中能抽出时间接受我们的采访。2016年1月底，项目管理者联盟主办的国内首期《NPDP国际产品经理认证》培训于2016年1月29日在北京铁道部党校成功举办。作为项目管理者联盟产品管理首席讲师，您幽默风趣的授课方式赢得了广大学员的一致好评。产品经理在国内还是一个新兴岗位,请您首先为我们介绍一下，什么是产品经理?产品经理主要的职责是什么?

谢志杰：产品经理这个岗位在国内因为互联网产业的关系所以蓬勃发展，放眼世界，产品经理的位置的确跟其他的营销、研发、生产制造或者人力资源比较起来的话，是一个年轻的职业。最早采用产品经理是快消品产业，牙膏、食品等等，像宝洁、联合利华....他们是快消品产业的龙头。全世界最早采用产品经理，是在1931年以后的宝洁公司。当时宝洁公司有一款香皂叫“佳美”香皂，这款香皂销量很好但是后来宝洁推出第二款产品“象牙“香皂以后，“佳美”的销量就大幅度下降。这不是宝洁的原因，宝洁原来是想借这两个产品来扩大市场，得到更多的市场占有率。但是现在看来，第二款产品把第一款产品的市场“吃掉”了。

宝洁经过几次尝试，前几次都没有成功。后来，他们采取一个做法，把“佳美”产品线，从前端的概念，到中端的实行，到后端的营销全部由一个人来负责，这个专门的经理人，在1931年被称为是“品牌经理”。这就是快消品第一次采用“产品经理”的概念。一直到现在，快消品里的“产品经理”大家叫做“品牌经理”。

这个概念成功了之后，别的行业借鉴快消品行业成功的经验，把“产品经理”这一制度又带到别的行业去。比如1970-1990年，美国汽车产业面临日本汽车的强力挑战，一度差一点被日本车打败，后来，借由导入产品经理的制度，让美国三大车厂起死回生。

这个概念，跟其他的行业比较起来，比如工业革命之后就有公司出现，公司出现肯定很快就会有人力资源部门，研发部门跟着出现，生成制造部门。工业革命是18世纪的时候，产品经理这一概念是工业革命150年之后才出现。以前我在美国上班时，公司有项目经理，有产品经理，项目经理和产品经理权责很分明，两个人的分工也很清楚，后来我到亚洲(东亚、内地、台湾、日本、韩国)，我发现常常存在一个错误的概念，为什么会有一个错误的概念呢?因为在管理上，我们是比较滞后的，我们是学习西方的。但是学的时候并不是全套一起学，而是单点突破，所以在项目经理在1999年进入国内后，现在很流行。大部分人有一个错误的概念，认为所有的管理都是项目管理，所以认为所有的事情都是项目经理一个人来做。偏偏产品经理 (product manager)的简写PM和项目经理( project manager)的简写是一样的,很多不明就里的公司就说，项目经理可以兼产品经理，这是错误的。一直到最近几年，互联网行业兴起，需要大量的关注市场的时候，大家才体会到，原来这个角色不能用兼任的方式，必须要有专职的人来担任产品经理。所以为什么这两年，2016年，NPDP在国内刚刚流行，原因就是因为互联网产业的推动，造成我们必须更清楚的认知市场，产品经理才起来。

2.【项目管理者联盟】谢老师,当今社会，技术已经不再是产品成功唯一的关键因素。根据国家加快实施创新驱动发展战略，新产品开发对企业未来发展起着至关重要的作用。近年国内设立产品经理职位的企业日益增多，请您为我们分析一下：现阶段国际产品经理NPDP认证的在企业管理中所占有的位置?

谢志杰：这几年，国内从世界工厂转变为世界市场。当工厂不好当，因为必须要在很短的时间内，接受客户大量订单，然后把货在规定的时间内，以规定的质量标准交出去。但是，跟做市场比较起来，做工厂相对简单一点。做市场最关键的是，客户到底要什么。你去问客户，你到底要什么东西?你下个月要什么?他大概可以跟你讲出来一个轮廓。六个月之后，他再讲不出来，一年之后完全没有概念。所以做市场最困难的是，怎样探索顾客的需要，这个需要不是现在的需要，而是未来的需要。因为产品开发是需要时间的，如果我们照着顾客目前的需要来开发产品，等产品上市的时候就落伍了。

产品经理最大的功能，在公司里的角色就是，他是全公司最懂客户的人。这一点在国内的企业也在提升。国内企业常常认为销售最懂客户，或者营销最懂客户，其实是错误的，因为如果销售和营销最懂得客户的话，那根本就不需要有一个专职的产品经理这个角色了。

例如最近十年，韩国的三星非常成功。三星在60年代就成立了，它在前三十年一直是一个默默无闻的小公司，后来为什么会变成全球首屈一指的消费型产业公司?三星从三流变二流，花了大概十五年时间;从二流变成一流，花的时间比较短，大概五年左右，但是花的费用很高，其中很大的一笔花费，就是去了解全球各地市场。三星派了几百个“三星浪人”(流浪的人)，到世界各地，去住1—2年，不要求他们写周报月报，唯一的要求就是要跟当地人做朋友。“三星浪人”的生活也很简单的，吃饭、喝酒、交朋友......费用公司全部买单。两年之后，三星把这几百个“浪人”叫回韩国，在全球各个国家的需求都很了解，不但知道他们的需求，还会知道为什么他们会提出这些需求，以及未来这个国家的需求会有什么样的变化，趋势如何。三星靠这种方式很快在世界上能够打败对手。举个例子，诺基亚在印度，很长一段时间是霸主，即使诺基亚在全世界节节败退的时候，它在印度市场仍然有很高的占有率，跟全世界比较起来高很多。但是，第一个在印度市场打败诺基亚的，就是三星。三星靠“三星浪人”，他们发现印度市场有一个很奇怪的现象，别的市场是没有的，不同的电信商在不同的城市，通话费率有很大差别。比如在北京，中国移动最便宜，但是到了保定，可能变成中国联通最便宜，再往南到邯郸的话，可能中国电信最便宜。

三星推出可以插两张卡的手机，这在技术上是没有什么困难的。但是三星有一个功能，它能自动侦测插进去的两张卡在这个城市的通话费率是多少钱，然后的把通话费比较高的那个关掉，让你用费率比较低的那张卡，于是你用这个手机的时候，就自动省钱了。所以三星在印度市场终于打败了诺基亚了。这个在技术上并不困难，困难的是，印度有这个现象，印度的顾客，自己提不出这个需求，三星靠着“浪人”流浪了两年，终于挖掘出顾客的需求。

NPDP从前端的，如何把新产品跟公司战略对接，中期的市场研究、资源的分配、以至于组合管理，后期靠着规范的流程，运用团队、运用工具，等产品上市之后，从产品上市，到产品下市，这段时间叫生命周期。产品生命周期管理也是产品经理重要的工作。放眼世界，唯一能够涵盖产品经理前期、中期、后期全方位工作的，只有NPDP这个体系，而且这个体系不是最近几年才提出来的，这个体系70年代就提出来了，只是以前国内经济发展不到某个水平，不知道这个体系的好处。当现在国内互联网行业已经在世界是第一名，西欧、北美、台湾、日本在互联网方面其实发展远远落后国内，唯一能跟内地比的也就是美国硅谷。国内终于有一个行业是走到全世界第一名，那走到全世界第一名就面临一个问题，就是没有任何对象可以模仿，需要自己找出路。那这时候到底出路在哪里?出路在市场。顾客到底要什么?可是照着国内原有的公司制度体系，是无法有效的找出“顾客到底要什什么东西”，这就是为什么产品经理在这两年非常流行，因为顾客到底想什么，必须通过专业的产品经理来抓住，而且不但抓住顾客的想法，还要提出想对应的产品服务，才能在市场上赚到顾客的钱。

3.【项目管理者联盟】谢老师，请问作为全方位项目管理专家，您的国际产品经理NPDP课程，主要从哪几个方面来进行讲解呢?通过NPDP国际产品经理认证，学员将得到什么?

谢志杰：产品经理这个体系是无法单独存在公司的，就像任何一个体系，项目管理无法单独存在一个公司，创新也无法单独存在一个公司，它需要一个生态系统。产品经理跟项目经理是不是互相排斥?是不是当了A就不能当B，当了B就不能当A?当然没有这种排斥的关系。所以如果有人懂好几个领域的话，他们是可以发挥更大的效果的——综效。

我最早读的是理工科，我在学校读的是航天，出来的时候做了几年导弹。导弹是一个比较复杂的产品，管理起来是需要比较高深的技艺。所以，我接触项目管理是从导弹接触到的。事实上，现在全世界通用的项目管理的方法和工具，其实是从两个行业而来的：一个行业是建筑，另外一个行业是国防。

我接触到项目管理，开始做项目经理，2006年通过PMP认证。直到2009年，有人跟我讲：有一个东西叫“新产品开发资格认证”——NPDP，将信将疑找相关资料看，我当时已经是索尼爱立信的PMO总监，看过后我觉得奇怪：这个东西不是我每天在做的工作吗?所以我就花了一点时间，来读一下相关的书，大概读了20天，那时候我周末已经开始讲PMP了，2009年考过NPDP。后来陆陆续续又去读了其他的书，如商业分析、组织级项目管理等等，我发现，懂得越多，越能把这些东西整合起来。当然，要想整合，必须要有一个架构(基础)，其他东西依附在这个基础上。我发现，用来把其他知识结合在一起的基础，就是NPDP，因为它范围最广。从整个公司的大架构出发，从战略出发，总经理看事情的角度，跟NPDP里面描述整个新产品开发，从前到后的角度是非常类似的。

索爱当完总监以后，我就自己开公司当了总经理。所以我看事情就从比较高的角度来看，这就造成了我讲NPD课程时，是从比较高的视野，来说明各个不同的知识领域，不同的方法，在运用的时候，在整体公司治理方面，它扮演着什么样的角色，以及在最后我们希望得到什么样的结果。学生喜欢听的原因，因为我三言两句就能把这个事情讲清楚，而不是纠结在很细微的工具上。工具有很多，但我们要挑适合的使用。适合整个公司的大架构，就是适合我们的工具。

我讲解课程的角度，是培养学员现在担任产品经理，未来在公司担任CEO的角度出发的。会从七个模块讲解整个新产品开发：

1)战略。战略是有层级性的：如公司的使命、远景、战略、到产品与项目...

2)市场调研。所谓知己知彼，百战不殆。在吃市场上要推出产品或服务的话，我们要知道谁是竞争对手，竞争对手推出什么样的产品或服务，我们的产品和他们比较起来有什么样的优缺点。要知道市场，要知道客户，在能立于不败之地。

3)资源分配。开发新产品或开发新服务都需要资源，如果资源供给不足，或不能持续的话，整个开发就会受到影响。资源管理其实就是组合管理，所以在这个模块我会引用PMI所公布的《项目组合管理(第三版)》标准，系统讲解。这跟国际上的其他NPDP课程最大的不同。其他国际上的NPDP课程的组合管理很精彩，但是他们缺乏一个有架构的体系。

4)新产品开发流程。例如说适合职能型公司的阶段回顾法（Phase-gate review）,项目型公司叫阶段关卡法，国内另外一个翻译叫“门径法”，但是“门径法”没有把意思抓到，应该是“阶段关卡”翻译的比较准确。

5)团队。团队有很多类型，哪一种新产品适合用什么样的团队来开发。公司如果觉得NPDP很重要的话，组织的设计要怎样调整，在能最大化发挥NPDP的效果。

6)工具。“工欲善其事,必先利其器”。新产品开发需要各式各样的工具，各种不同的工具要怎么利用，里边的内涵是什么?

7)产品生命期管理。原来一直到2016年年初的时候，NPDP都是6个模块。我在北京一月份开班的时候，把产品生命周期管理也放在课件里，但是跟学生讲的是，这部分考试不考，但是对未来做产品很有帮助。结果这个动作让我博得了一个“未卜先知”的名号，因为四月份的时候，协会公布，NPDP考试从六个模块变成七个模块，第七个模块就是“产品生命周期管理”。

目的就是让学生不但可以做到一个好的产品经理，甚至他所学到的知识，对于做产品总监都绰绰有余。国内现在很多产品经理和产品总监，可能很有知识，但是国内欠缺的是比较系统性的知识。即便去BAT、谷歌挖来的人，不一定能在国内的环境生存。系统的学习知识，遇到问题可以从系统里边找答案，这才是未来做好一个产品经理、产品总监、甚至是总经理必须掌握的知识.

4.【项目管理者联盟】谢老师,NPDP产品管理体系是企业商业模式与管理体系完善的方向，并为各级管理人员提供了新的职业机会，产品管理对于国内企业价值主要体现在哪些方面呢?请结合您的实际经验为我们分析一下!

谢志杰：对于企业来讲，产品经理的价值可以从以下几个方面来体现。

第一个好处: 可以帮助企业获利。企业组织最想听到的，帮公司获利，或是帮公司达到公司的战略目标，因为大部分公司的战略目标是获利。少部分公司，例如非营利性组织是要帮助别人。政府官员、国企应不应该学NPDP呢?也需要!政府就是要为人民谋福利，所以这些都是商业的目标。所以学习NPDP的第一个最大好处，就是可以很清楚的达成商业目标具体要怎么做。

第二个好处：协助公司吸引留住人才。现代社会，公司强的不是钱，而是人才。例如：花旗银行在过去一百年屹立不倒，原因就是花旗的人才供给非常兴盛，同样名校毕业，是去花旗银行还是去一般银行?花旗银行的薪水说不定比一般银行还低，但是到了花旗银行历练几年，到后来离开花旗银行的发展都很好。你可以看到花旗银行的“毕业生”发展都很好，因为他在花旗银行能看到比较完整的运作方式，眼光和别人不一样。

那为什么NPDP可以帮企业吸引住人才呢?好的人才一定想去好的公司，一定会现在公司发挥他的专长。公司如果没办法打造一个让他发挥专长的环境，人才很快就会离开公司。导入NPDP体系之后，能够让公司和国际接轨，更接地气，而且更重要的是，能够规范的去做整体新产品的开发，从而改善整个公司的治理，能够吸引人才，好的人才是公司发展不可或缺的要素。

第三个好处：让公司基业长青，在市场上保持竞争力。能够帮公司持续保持领先的地位，有一个名词叫“一代拳王”，例如说美国有几个著名的“一代拳王”，阿里、泰森.....都是“一代拳王”。但是“一代拳王”重点在“一代”，没有“第二代”，国内我们也看过很多公司，神话一样推出神奇的产品，但是没有第二代、第三代产品，后来这个公司很快就像流星一样陨落。所以，怎样让公司推出有持续竞争力的产品，是公司的当务之急。所以，如果我们能够导入NPDP体系，能够让公司持续创新，持续推出有竞争力的新产品，让公司成为永久的“拳王”，而不是“一代拳王”。

以上这些，我觉得是NPDP可以帮公司带来的三个好处。

5.【项目管理者联盟】创新经济时代来临，市场竞争越来越激烈，企业必须藉由持续开发新产品，才能应对产品生命周期急剧缩短所带来的经营危机。请问谢老师，企业该如何运用NPD(新产品开发管理)方法实践创新呢?

谢志杰：创新需要两个因素：

第一个因素是需要有很好的想法，英文叫：idea。第二个因素是要把idea实现，英文叫：commercialization商品化，以重要性来讲，idea大概占5%，commercialization大概占95%。为什么会差距这么多呢?其实一般人随便想一想，或多或少都会想出一些idea甚至会想到一些好的idea，但是怎样把这些idea变成顾客愿意掏钱买的产品，顾客愿意买的服务。这是公司能不能获利的重要环节。那么commercialization对于一般公司而言，是比较困难的，因为没有一个方法、没有一个体系可以依据，那么NPDP在创新方面绝对占有重要的角色，有多重要呢?我认为是95%,所以新产品开发几乎等于创新。因为前面5%的idea并不太困难，困难的是后面怎样有系统的、持续不断把idea变成产品，这个是比较关键的部分。而NPDP刚好补足这个关键的部分，所以，学习NPDP就等于学习创新。

6.【项目管理者联盟】谢老师，目前有些企业的新产品研发已经参与到整体项目中，为了更好的完成新产品研发，就需要有一套完善的新产品研发流程支持新产品研发的生命周期。您认为在新产品研发中，该如何降低整个公司治理的风险？

谢志杰：我们看全球领先的互联网公司，BAT在全球还排不到前三。互联网第一名是谷歌，第二名是脸书FACEBOOK，我的朋友在谷歌、在FACEBOOK的非常多，都在硅谷，我自己本身也是出身于硅谷，在那儿读书、上班，FACEBOOK、谷歌、甚至以前的雅虎，在开发新产品的时候，失败的产品也很多，但是他们怎样才能降低风险?这个降低风险不是降低新产品开发风险，而是降低整个公司治理的风险，我们要把这个分开。公司大，承受风险的能力比较高;公司小，承受风险的能力比较低。怎样在公司可承受的风险范围内，最大化回收?这是值得思考的问题。

那么新产品开发，怎样才能够降低公司治理的风险?靠的就是组合管理、资源的分配。有些新产品风险很高，但是一旦开发成功，回收也很高;有些新产品风险很低，但是一旦开发成功，回收也很低。公司一定要达成搭配，高风险要做一些，中风险要做一些，低风险也要做一些，这样可以达到高风险和低风险的完美组合。短期获利的要做一些，中期获利的要做一些，长期获利的也要做一些，短、中、长期要达到完美平衡。这些就是组合管理要讲的一些内容。所以，公司里怎样通过新产品开发的流程，去降低整体风险?有流程才会规定什么时间要考虑什么?什么时间要把战略结果拿进来考虑?什么时间我们要把组合管理的结果拿进来考虑，所以有一个纪律的流程，才能规范大家，什么时候要去做组合管理。有了组合管理，才能思考资源要怎样分配，在可接受的风险范围之内最大化我们的回收。

7.【项目管理者联盟】谢老师，项目管理是一门“平衡艺术”，是保证项目成功的手段，同时，成功的项目管理是项目经理的得力工具。您认为项目管理为企业管理所做的贡献主要表现在哪些方面?

谢志杰：我常被问到一个问题，就是项目管理和产品管理有什么不同。项目管理在国内以前对它认知的程度还比较少，懂的人少的时候，的确被神化，认为是能够帮企业解决所有问题的“万灵丹”，其实现在国内PMP的人数已经要突破10万人了，后来国内对项目经理的认知才回到比较贴近现实，项目经理不管在国内还是在国外，它是一个用来指导怎样有效做执行的一个方法，项目经理就是目标定了以后，怎样去做执行。项目管理里边的那些东西，不管是传统的瀑布开发，或是现在比较流行的敏捷式开发法，其实都是不出这个范畴的。讲的就是如何把公司的目标指定之后，有效地去执行。项目管理和产品管理其实没有冲突，产品管理看得比较广，看的是公司要怎样做才能够在战略上往对的方向执行。可是如果在执行时没有一个有效的执行方法，眼光再好，执行结果还是会有所差别。项目管理很重要，因为它告诉我们具体要怎样做，但是在具体怎样做之前，如果能够搭配NPDP这一部分，能够往对的方向执行更有效率。所以PMP和NPDP是并行不悖的。实际上，如果既懂PMP，又懂NPDP，在公司就会占有很好的位置。

8.【项目管理者联盟】谢老师，作为PMI全球委员，这些年您一直专注于大型跨领域跨文化的项目管理，您在这方面一定积累了丰富的经验，请您与我们分享一下吧!

谢志杰：2006年考过PMP之前，我就参加了PMI，PMI在全球有将近300个分会，我参加的是台湾分会。最初的一两年，我是担任志愿者身份，分会活动我就去帮忙，属于助理角色。后来分会的大型活动，规划工作也交给志愿者来做，所以我是台湾分会的第一批志愿者，也是参与分会第一次规划工作的志愿者，我是整个团队的项目经理。2008年，分会推出“PMP菜鸟营”，也就是新科的PMP，在未来的职场上要怎么做，给他们一些未来的指导，后来改名为“PMP新秀营”。我在PMI台湾分会累积了不少“第一”：第一个志愿者、第一个项目经理、第一个“菜鸟营”的营长......

2009年，我当选PMI台湾分会的常务监事，根据台湾民法，一个协会是由“理事”和“监事”组成的，就像公司的董事会里有“董事”和“监事”，常务监事担任三年以后，2012年年底全球总会发布让我担任PMI东亚区的“总召集人”，东亚是PMI的其中一个大区，这个大区从蒙古到香港、台湾，这是我在PMI的一个重要转变。

2015年，PMI宣布让我担任RCP全球委员，所以从2006年——2016年，已经有十年时间在PMI担任不同的职位。我的心得就是：人是需要积累的。如果我没有在PMI台湾分会担任志愿者，我是不会在后来台湾分会的选举时当选，如果我没有在台湾分会出钱、出力，PMI也不会看到有一个叫Jack的人存在。回顾过去，所谓一步一个脚印，积累、做一个位置、做一件事情，不要想太多，这件事对我有什么好处。就是因为担任PMI东亚区召集人，才让我有机会后来在内地开设不同的课程。我为什么认为“做了之后才知道怎么样”?我从毕业之后甚至在学校时，我从事的项目都是比较大型的项目，大型项目不能从短期观点来看，也不能从基础的观点来看。我在Stanford的时候，从事航天，航天当时分成三组，一组是结构力学组，第二组是空气动力学，第三组是导航与控制。当时这三组有一个共同必修的课程是系统工程。系统工程讲的就是如何在大型复杂工程项目中，有效的整合不同的各个不同的工程理念。像：导弹。导弹不但需要航天的，还需要化学的，还需要材料的。怎样有效整合不同领域，是很重要的课题，我在斯坦福学过系统工程，知道这些东西，所以在后来参与大型项目开发时，都会从比较长远、比较高的角度去看同一件事情，造成我的思考和一般人的思考会有些许不同，我会看的比较远。我相信这些对于我过去十年在PMI担任各种职务，以及近几年在内地，像国家外专局或者其他一些机构给我的一些额外工作或任务都会有很大帮助。我的想法就是：你永远无法知道过去做的事情，对未来会有什么样的帮助，但是我们能够做的就是，能够把过去能够累积到的东西串联起来，应用到未来，这是对我个人职业发展最大的影响。

至于我做过什么样的大型项目，其实那些都是表面的工作，真正影响我很多的，一是系统思维的概念，二是过去发生的点点滴滴，都会以各种不同的方式实现到未来的事情上。

9.【项目管理者联盟】谢老师，2016年您有哪些计划需要完成呢?能为我们透露一下消息吗?

谢志杰：2016年一个重要的工作，就是把NPDP从北京拓展到中国所有需要的地方，北京是第一个开NPDP的城市，在北京我与项目管理者联盟合作。现在还有好几个城市也跃跃欲试，想要开这个课程。这个课程对于“双创”——创业和创新来讲，具有绝对的帮助。

所以2016年我第一个工作计划：在已经有的基础上，再加强课程品质，让学生可以学到更多。

第二个工作计划：再更多的开办NPDP课程。新产品开发要想成功的话，对于各个领域涉猎越广的话，就会越好。我觉得很重要的一个领域，叫做商业分析，这里所说的“商业分析”是需求管理的意思，把商业分析的一套，可能是PMI的PBA或是另外IIBA的CBAP的证照，不管是哪一个协会的哪一个证，重点是把这个概念在国内推广。因为国内现在太多的公司都苦于需求管理不当，需求不正确呀，不完整啊，病根没有追踪。2016年第二个目标，是推广这个。

2016年第三个工作目标，是组合管理。因为全球考过组合管理的人不多，所以真正能通透了解组合管理的更少。我觉得我对组合管理的认知应该在全球可以排得上一个档次的。我希望这些课程可以开给一些高阶例如副总以上级别的，让他们在分配整个工资资源的时候能够全面考量。

这些是我2016年的一些工作目标。在家庭方面，我能够更好的多享受一些家庭生活。

10.【项目管理者联盟】谢老师，感谢您接受项目管理者联盟的专访!

谢志杰：不客气，谢谢项目管理者联盟，谢谢刘哲。期待在未来的3年与项目管理者联盟一道共同推广产品管理NPDP体系与认证在中国的推广。感谢支持！

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